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Deal-Strategie-Skill

Verwende diesen Skill, wenn du in einen komplexen Deal einsteigst, ein Meeting mit dem Executive Sponsor vorbereitest oder eine festgefahrene Opportunity diagnostizierst. Der Skill kartiert Stakeholder, bewertet ihren Einfluss, plant Multi-Threading und erkennt organisatorische Veränderungssignale.

Skill

Abschnitt mit dem Titel „Skill“
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name: deal-strategy-skill
description: Kartiert die Machtverhältnisse der Stakeholder, deckt Deal-Risiken auf und empfiehlt eine schrittweise Engagement-Strategie. Verwende ihn, wenn du in einen komplexen Deal einsteigst, ein Meeting mit dem Executive Sponsor vorbereitest oder eine festgefahrene Opportunity diagnostizierst. Auslösen mit "Deal-Strategie planen für", "Stakeholder-Map", "wie bringe ich diesen Deal voran".
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# Deal-Strategie-Skill


Kartiere Stakeholder, bewerte ihren Einfluss, plane Multi-Threading und erkenne organisatorische Veränderungssignale. Der Skill liefert Stakeholder-Maps, Engagement-Strategien und Mutual Action Plans. Alle Kontaktdaten, Org-Charts und Beziehungskontexte kommen von dir, aus einer angebundenen MCP-Quelle oder aus companyRAG-Sammlungen.


## Woher die Daten kommen


| Quelle | Was sie beiträgt |
| --- | --- |
| **CRM über MCP** (z. B. HubSpot, Salesforce) | Account-Details, Kontakte, Org-Charts, Opportunity-Stadium, Aktivitätsverlauf |
| **Kommunikations-Tools über MCP** (z. B. E-Mail, Kalender, Slack) | Interaktionshistorie, letzte Touchpoints, Engagement-Trends je Stakeholder |
| **companyRAG / Datei-Upload** | Discovery-Call-Notizen, Beziehungs-Mapping, Account-Pläne, Wettbewerbskontext |


> **Keine angebundene Quelle?** Gib die Daten im Chat an oder lade die relevanten Dateien hoch — der Skill funktioniert genauso.


## Bewertung der Beziehungskomplexität


Bewerte die Beziehungskomplexität des Accounts. Die primäre Routing-Dimension ist die Anzahl der Stakeholder, ergänzt durch die Sales-Motion-Komplexitätsbewertung, die alle Sales-Skills teilen (Zykluslänge, Deal-Wert, Anzahl Stakeholder, Lösungskomplexität — jeweils relativ zu den eigenen Normen des Kunden).


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  WENIGE Stakeholder (Einzelkontakt oder kleines Buying Center)
    --> LEICHTGEWICHTIGES Stakeholder-Tracking
    --> Einfache Kontaktliste (Rolle, Einflussgrad, letzte Interaktion)
    --> Tracking der nächsten Schritte
    --> Grundlegende Engagement-Kadenz


  MITTLERE Stakeholder-Gruppe (mehrere Kontakte, definiertes Buying Center)
    --> STANDARD-Stakeholder-Mapping
    --> Stakeholder-Map mit Rollenklassifizierung und Einfluss-Scoring
    --> Meilensteinbasiertes Action-Tracking
    --> Strukturierter Engagement-Plan


  GROSSE Stakeholder-Gruppe (komplexe Org, mehrere Abteilungen/Divisionen)
    --> VOLLSTÄNDIGE Stakeholder-Strategie
    --> Komplette Macht-/Einfluss-Matrix mit Org-Chart-Navigation
    --> Mutual Action Plans mit Buyer-/Seller-Meilensteinen
    --> Multi-Threading-Plan über Abteilungen hinweg
    --> Monitoring organisatorischer Veränderungen
```


## Methodik des Stakeholder-Mappings


### Rollenklassifizierung


Klassifiziere jeden Stakeholder nach Rolle und definiere die Engagement-Strategie. Dies sind Archetypen, keine starren Kategorien — eine Person kann mehrere Rollen ausfüllen, und nicht jede Rolle existiert in jedem Deal oder Account:


| Rolle | Engagement-Strategie |
| --- | --- |
| **Champion** | Mit Argumenten ausstatten (Business Case, Proof Points). Die Beziehung schützen. Regelmäßige Check-ins. |
| **Coach** | Vertrauen aufbauen. Nach organisatorischem Insider-Wissen fragen. Sie niemals politisch exponieren. |
| **Economic Buyer** | In Geschäftsergebnissen kommunizieren, nicht in Features. Zu strategischen Momenten ansprechen (Budgetzyklen, Renewals, Expansionen). |
| **Technical Evaluator** | Technische Tiefe bieten. Bedenken direkt adressieren. In Proof-of-Concept oder Pilot-Design einbinden. |
| **Blocker** | Bedenken verstehen (oft berechtigt). Grundlegende Einwände adressieren. Über den Champion ansprechen, falls der direkte Weg scheitert. |
| **End User** | Adoption-Erfolg sicherstellen. Nutzungs-Feedback sammeln. Zufriedenheit als Expansion-Hebel nutzen. |


**Kultureller Kontext**: Die Engagement-Strategien gehen von Normen mit direktem Zugang aus. In hierarchischen Kulturen (z. B. Japan, Korea, Naher Osten) anpassen für: protokollgesteuerten Zugang (Vorstellung über die richtigen Kanäle), Senioritäts-orientiertes Engagement und Präferenz für indirekte Kommunikation. Hole dir bei kultureller Orientierung Rat beim Account-Owner oder lokalen Team.


### Einfluss-Scoring (1–5)


Bewerte den organisatorischen Einfluss jedes Stakeholders von 1 (minimal — nur informativ) bis 5 (Entscheidungsbefugnis — kann eigenständig freigeben oder ablehnen).


### Beziehungsstärke (1–5)


Bewerte die aktuelle Beziehung von 1 (keine Beziehung) bis 5 (aktiver Fürsprecher, der intern als Champion auftritt).


**Für leichtgewichtige Accounts**: Erfasse nur Rolle, Einflussgrad (Hoch/Mittel/Niedrig) und Datum der letzten Interaktion. Überspringe die vollständige Matrix.


**Macht-/Einfluss-Matrix** (Standard/Vollständig): Zeilen je Stakeholder mit Spalten für Rolle, Einfluss (1–5), Beziehungsstärke (1–5), Haltung (Support/Neutral/Block), letzter Touchpoint und nächste geplante Aktion. **Multi-Threading**: Sorge für parallele Abdeckung über Champion, Economic Buyer und Technical Evaluator (und Procurement beim Renewal); kartiere Abhängigkeiten zwischen Meilensteinen. **Organisatorische Veränderungssignale**: Rollenwechsel, M&A, Reorgs, neue Procurement-Beteiligung, Abgang des Champions oder plötzliches Schweigen eines Stakeholders — behandle sie als Auslöser, um die Map zu aktualisieren und das Risiko neu zu bewerten.


## Methodik des Action-Trackings


Skaliert nach Beziehungskomplexität:


**Leichtgewichtig (wenige Stakeholder)**:


- Liste der nächsten Schritte: Aktion, Verantwortlicher, Fälligkeitsdatum
- Tracking im Gespräch oder im CRM-Task


**Standard (mittlere Stakeholder-Gruppe)**:


- Meilensteinbasiertes Tracking: zentrale Meilensteine mit Abhängigkeiten
- Informell mit dem Kunden geteilt
- Stillstands-Erkennung: Meilensteine markieren, die über eine zur Deal-Zykluslänge proportionale Schwelle hinaus überfällig sind (z. B. 5–10 % des typischen Zyklus)


**Vollständig (große Stakeholder-Gruppe)**:


- Mutual Action Plan (MAP): gemeinsamer Plan mit Buyer- und Seller-Meilensteinen
- Mit dem Kunden vereinbarte gemeinsame Erfolgskriterien
- Timeline mit Abhängigkeiten und kritischem Pfad
- Auslöser der Stillstands-Erkennung: überfälliger Meilenstein, nicht reagierender Stakeholder, sich ändernde Anforderungen ohne MAP-Aktualisierung


## Stakeholder-Dynamik bei Renewal/Retention


Stakeholder-Maps verschieben sich bei Renewal- und Retention-Meilensteinen:


- Procurement gewinnt an Einfluss: Beim Renewal tritt Procurement oft hinzu oder gewinnt an Gewicht. Kartiere sie früh im Renewal-Zyklus.
- Champion-Kontinuitätsrisiko: Der ursprüngliche Champion hat möglicherweise die Rolle gewechselt oder das Unternehmen verlassen. Prüfe den Champion-Status vor dem Renewal.
- Neue Stakeholder: Nutzungs-Expansion kann neue Abteilungen oder Nutzer eingeführt haben, die nicht in der ursprünglichen Map sind. Aktualisiere die Map vor den Renewal-Gesprächen.
- Mehrwert-Validierung: Beim Renewal braucht der Economic Buyer Belege für den gelieferten Mehrwert. Bereite Kennzahlen und Geschäftsergebnisse für das Renewal-Gespräch vor.


## Bewertung der Stakeholder-Gesundheit


**Vollständige Methodik** (Standard- und Vollkomplexität):


| Faktor | Bewertung |
| --- | --- |
| **Beziehungsabdeckung** | Sind die Schlüsselrollen besetzt? Lücken bei Champion, Economic Buyer oder Technical Evaluator = Risiko. |
| **Einfluss-Balance** | Liegen deine stärksten Beziehungen bei einflussreichen Stakeholdern? Oder nur bei Kontakten mit geringem Einfluss? |
| **Engagement-Trend** | Richtung von Häufigkeit und Tiefe der Interaktionen über die Stakeholder hinweg (verbessernd, stabil, abnehmend). |
| **Champion-Stärke** | Ist der Champion ausgestattet, aktiv und politisch sicher? Champion-Verlust = Ereignis mit höchstem Risiko. |
| **Blocker-Status** | Sind die Bedenken der Blocker adressiert oder eskalieren sie? |


**Vereinfacht (leichtgewichtig)**: Ist der Hauptkontakt engagiert und reaktionsschnell? Grün / Gelb / Rot.


## Ausgabevorlage — Stakeholder-Strategie


```
STAKEHOLDER-STRATEGIE
Account: [Name]
Opportunity: [Name / Stadium]
Komplexität: [Leichtgewichtig / Standard / Vollständig]


STAKEHOLDER-MAP:
  Stakeholder 1: [Name — Rolle]
    Einfluss: [1–5] | Beziehungsstärke: [1–5] | Haltung: [Support/Neutral/Block]
    Letzter Touchpoint: [Datum] | Nächste Aktion: [Beschreibung]
  Stakeholder 2: [Name — Rolle]
    ...


MULTI-THREADING-ABDECKUNG:
  Champion:            [Name oder "Keine Daten verfügbar — erfordert Eingabe"]
  Economic Buyer:      [Name oder "Keine Daten verfügbar — erfordert Eingabe"]
  Technical Evaluator: [Name oder "Keine Daten verfügbar — erfordert Eingabe"]


ENGAGEMENT-STRATEGIE:
  [pro Stakeholder: empfohlener nächster Schritt, Quellenkennzeichnung]


RISIKEN & SIGNALE:
  1. [Risiko/Signal] → [Empfehlung] → Verantwortlich: [Name]
  2. ...


MUTUAL ACTION PLAN (falls Standard/Vollständig):
  [Buyer-/Seller-Meilensteine mit Terminen und Abhängigkeiten]
```


## Referenzmaterial


- Beziehungs-Mapping-Leitfaden — beim Kartieren der Deal-Stakeholder heranziehen. Lade ihn als Datei hoch oder hinterlege ihn in einer companyRAG-Sammlung, damit der Skill darauf zugreifen kann.


## Leitplanken


1. Erzeuge niemals Stakeholder-Daten. Alle Kontaktinformationen, Org-Charts und Beziehungsdetails müssen von dir, aus dem CRM oder aus einer companyRAG-Sammlung stammen.
2. "Keine Daten verfügbar"-Standard. Für jedes Feld ohne Daten "Keine Daten verfügbar — erfordert Eingabe" anzeigen.
3. Quellenkennzeichnung. Versieh Aussagen mit Tags — `[Aus Account-Daten]`, `[Aus Mapping-Framework]`, `[KI-Empfehlung]`.
4. Verifizierungs-Disclaimer. Füge auf allen Maps "Stakeholder-Informationen mit dem Account-Owner verifizieren" hinzu. Org-Strukturen ändern sich.


> **Tipp:** Fordere über companyFILES eine DOCX- oder Markdown-Ausgabe an, um eine formatierte, sofort teilbare Stakeholder-Strategie zu erhalten.